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华为人力资源管理牛在哪里?
发布时间:2017-05-05 14:34:45

 摘自:环球人力资源智库

    任正非从人力资源的战略、组织要求、人才管理、激励等几个层面做了明确而清晰的要求,每一条拿出来,都清清楚楚,我想HR部门据此制定出来的政策、制度、行动计划,会非常清晰。以下为任正非在人力资源工作汇报会上的讲话。(有部分删减)

一、关于人力资源战略.坚持聚焦管道的针尖战略,有效增长,和平崛起,成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一战略目标的实施。

    我有一个想法,针尖战略的发展,其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区,踩不到各方利益集团的脚,就会和平崛起。坚持这个战略不变化,有可能在这个时代行业领先,实际就是超越美国。因此战略目标中,将“超越美国”这句话改为“有效增长,和平崛起,成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式。

二、关于组织

    在主航道组织中实现“班长战争”,一线呼唤炮火,机关转变职能;非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理,简化组织管理。虚拟考核评价战略贡献,抢占战略高地。

1、简化组织管理,让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标。

    你们要去研究一下美国军队变革,乔良写的一本书叫《超限战》,军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”,作战的能力却增强很厉害,而且美国还在变革,未来的方向是,作战单位有可能从“旅”直管“营”,去除“团”一级,还要缩小成“排”、“班”……。班长可能真就是“少将”或“少校”,因为一个班的火力配置很强(巡航导弹、飞机、航母……),就没有必要大部队作战。

   “班长的战争”这个理念应该这么来看,大规模人员作战很笨重,缩小作战单位,更加灵活,综合作战能力提升了,机关要更综合,决策人不能更多。让组织更轻、更灵活,是适应未来社会发展的,也是我们未来组织改革的奋斗目标。

    将来华为的作战方式也应该是综合性的,我们讲“班长的战争”,强调授权以后,精化前方作战组织,缩小后方机构,加强战略机动部队的建设。划小作战单位,不是指分工很细,而是通过配备先进武器和提供重型火力支持,使小团队的作战实力大大增强。当然,授权不是一两天能完成的。目前,管理上的问题没有落地,所以3~5年内把LTC、账实相符,“五个一”作为重点,一定要实现端到端贯通。五年以后,坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火,多余的机构要关掉,这样机关逐渐不会那么官僚化。 

    当年我们从小公司走向大公司时,不知道怎么管理,分工过细。现在我们使用的工具先进了,很多流程打通了,功能组织也要综合化,不仅减少层级,也要缩小规模,几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织,应该涵盖运营商BG、企业网BG,没有必要成立两个平台。

    矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上,是需要一个大规模的平衡,耗费一点人力资源,称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化,第一必须对华为服务,不能到社会上招揽生意,这是对它的制约;第二必须自己养活自己

    内服弱矩阵化,就是流程责任制,只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化,不要等同时发令上,哪个模块成熟了,就可以先走,若总是追求完美的“齐步走”,等候时间就太长了。

   我们要有个假设,将来如果我们担负起700亿美元销售收入,不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来,置换不合适的人员,因此总人数增长是有限的,但作战结果会有极大提高。811规划中,不能大幅度增加人力资源编制,不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。

2、组织绩效:根据当期产粮多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔。

    我们认为,还是根据产粮食多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造程度,来确定战略贡献。比如,根据销售收入 优质交付所产生的共同贡献,拿薪酬包;若没有做出战略贡献,不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多战略性贡献,战略贡献要搞KPI,我也同意,但要单列,战略KPI和销售收入KPI不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食,关注到战略指标。

    我们原来的虚拟考核方法很好,可以继续沿用。举例:我们有68个战略制高地、200多个战略机会点,抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法,不完全靠激励。当然,激励也是应该的。虽然做了战略高地,但若利润是负值,乘以任何系数都没用,因此还是至少要实现薄利,不要简单地说“未来如何赚钱”,即使未来赚钱,也是破坏了今天的战略平衡。设定的战略目标,有销售收入浮动的比例。

    战略机会点攻入进去了,不允许降价作恶性竞争,但是允许多花钱,比如可以派两个少将去。BG重心是销售收入,既想卖东西,又想抢占战略高地,是虚拟考核;区域考核的是盈利和战略,即使薄利,也是盈利。当BG和区域的诉求完全不一致时,由区域说了算。

三、关于人才

改良金字塔管理,用人才管理奠定胜利的基础。

1、保持金字塔的基本架构,拉开金字塔的顶端,形成蜂窝状,让引领发展的“蜂子”飞进来;异化金字塔的内部结构,业务、技术和管理关键岗位,优秀骨干与一般骨干,可以拉开差距。向外差异化对标,引入、用好更优秀的人才。决定华为公司成败关键的重要时期,估计就在未来3-5年。在大数据超宽带时代,如果我们能够在制高点抢占到一定份额,其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起,就是改良人才金字塔结构。

    第一,拉伸金字塔顶端,形成蜂窝状:需要一群外面的“蜂子”飞进来,就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题,世界上有很多优秀人才进不来,不仅是工资问题,还有组织模型问题。科学家进来,因为较少涉及人际关系处理,所以能留下来。但对于新招入的管理者,他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连,谁服他?所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗,打仗过程中,也会形成“兄弟血缘”关系,再任命时他已经适应华为文化。

    第二,金字塔内部结构要异化:我们人力资源有很多模块,以前薪酬待遇都是对标电子工程师,太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化,但里面的各个模块要异化,各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标,技师只要做到高质量,可以高工资。制造要尽快开始激活,把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来,还做不出全世界最优秀的产品?也欢迎走掉的技师回来共创未来。

    2、适应业务与管理变化,针对性管理各类人才,激活各级队伍。

    要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了,整个行业转变,客户也有可能会落后于我们对社会的认识,要超越客户前进。

    将来要限制干部“之”字形成长的范围,不要强调一定要大流动,有些岗位群不需要具有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行,贡献多,就多拿钱。这次我在新疆看到,最安心工作的是新疆本地员工,他们在公司工作多年,千方百计从北京、广州调回去。因为家在新疆,家里人知道情况其实没有那么危险,这次我还跟他们去逛街、吃大排档。而外地来的员工感受不一样,虽然在前线的人没有觉得那么可怕,但内地的家里人总是很担心,天天电话施加压力。危险地区可以强调本地化原则,如果实现不了那么多本地化,可以招聘当地的大学毕业生,送到拉丁美洲等地区去培训,然后再返回去。高级干部被末位淘汰不等于是坏事,可以去重装旅,再重造辉煌。若没有威慑感,大家都会去搞内部平衡。

四、关于激励

“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念,敢于开展非物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。

1社会保障机制是基础,社会保障机制是基础,上面的“获取分享制”是一个个的发动机,合理规划劳动所得和资本所得,导向冲锋,公司就一定会持续发展。

    所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。社会保障机制是基础,上面的获取分享制是一个个的发动机,两者确保以后,公司一定会持续发展。“先有鸡,才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋,将来一定会越来越厉害

2逐步实施岗位职级循环晋升,激发各单位的争当先进。第一,我们实际已有的薪酬标准就不要改变了,动的是个人职级。第二,以岗定级不能僵化

    以后有少部分优秀人员,没岗位但允许有个人职级,要看重这些人有使命感,创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作,就把优秀人员的岗位职级先调整了,然后他自己再去人岗匹配,程序还是不变,这个机制可以叫做“岗位职级循环晋升”。

    如原来20级的组织,其中做得优秀的那30%可以转到21级,每三年转一圈,做得好的才动。每年拿30%优秀部门来评价,如果明年这个岗位还在先进名单里,就更先进了,还要涨。落后的没涨,就会去争先进,争先进的最后结果,我们把钞票发出去了,而且主要发给优秀单位。实行全球P50标准工资的人员范围应该还要向下覆盖。若当公司出现危机时,不是一两百人就能够救公司的。具体如何操作法,扩大到多大规模,我不知道。

3差异化管理各类人员薪酬,激发员工的活力。

特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式,如厨师可以拿提成制,多劳多得,抢着出单,才能促进服务质量的提高;法务、翻译等人群,可保留和激励自己的骨干作战队伍,也可以临时用社会上的资源,比如同声翻译,短期雇佣一次,表面上看起来会花不少钱,实际使用起来的总成本还是降低了;文字翻译,只要能及时交付翻译稿件,也可以家里上班。建立这样的社会平台组织,我们自己的组织就缩小了。

在海外薪酬福利管理要简单化,逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球P50高工资的人很多补贴要取消,要建立一个制约措施,不能让大家比赛浪费,过多的补贴不一定让战斗力增强,可能还是惰怠的,不是激励性的。若大家不愿意去利比亚、伊拉克……地区,可以提高特有的激励待遇体系,这是激励措施不是补贴。以前我们为了阿富汗能去18个人,却采取各种全球化的限制方案,把整个组织都压得喘不过气来,现在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地区的特有激励方案牵引大家去,别的体系则正常运作。

4非物质激励就是要把英雄的盘子划大,敢于表彰,促使员工的长期自我激励。

   第一,非物质激励就是要把英雄的盘子划大,毛泽东说“遍地英雄下夕烟”。现在我们要把英雄先进比例保持60%~70%,剩下30%~40%,每年末尾淘汰,走掉一部分。这样逼着大家前进。

    第二,敢于花点钱做一些典礼,发奖典礼上的精神激励,一定会有人记住的,这就是对他长期自我激励。美军海军学院的毕业典礼很独特,在方尖塔上涂满猪油,让大家爬这个塔,大家一层层地攻,欢庆这个典礼。华为大学也要构思一个华为自己的典礼形式,不要总是扔帽子。