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技术大牛但没管理经验?对不起,你还真管不了产品经理
发布时间:2017-04-28 11:14:21

                              摘自:36氪  

如果你是总裁,有意物色一个产品经理主管,记得,他们一定得有管理经验。

 

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    日前,Rich Mironov在美国科技博客ProductCoalition.com上撰文描述了产品经理需要具备的素质,这篇文章从2014年开始写,是作者16年写作生涯中阅读量最高的一篇,与其他主要讨论产品经理的文章不同,这篇文章关注于大型产品管理团队的产品经理主管所面临的挑战,很值得一看。

    科技公司应该有一个与工程岗位大致匹配的产品管理团队,50个工程师大约配3个产品经理,200个工程师则大约为7~10个。这些产品经理主要解决需求、优先事务、市场和干扰等问题。这么多的产品经理需要有人把他们作为一个团队来领导,并促进目标的达成,我们不妨将这一岗位称为“产品经理主管”,或者其他什么的头衔比如“产品领导”、“首席产品官”、“客户预言家”之类的。

根据我的经验,总裁在招聘产品经理主管时,更倾向于选择学科专家、技术主管而不是有着产品管理团队领导经验的候选人。很显然对我而言,选择产品经理主管的首要标准是曾以管理层身份从事过这一岗位的人——但我的标准常常被否决。

    原则上来讲,财务主管候选人需要明白什么是营业收入确认和实收应收差别,营销主管需要表现出对领创和市场定位的热爱,而工程主管需要花时间编写代码以赢得手下挑剔的程序员的尊敬。然而同样的逻辑经常并不适用于产品经理主管。招聘者对这个岗位总抱有一种“这能有多难”的想法,毕竟这个工作的内容不就是联系几个客户,然后记下他们想要什么,再传递给工程岗位嘛。

    所以,就让我们来看一下,我所认为的大中型技术公司的产品经理主管,他们的职责所在。

1. 了解产品经理是做什么的,明确职责范围

    产品经理主管应该始终包括产品战略、发行级别选择、所有主要工作的经济原理以及整个产品思维,或许还包括高级漏洞修复、UI/UX评价,但不该包括项目管理、主要客户支持、网页常规编辑和价格管理或是订单录入。

    很少有产品经理主管有能够定义其职责,要么就是把责任推给了不同专业方向的团体。如果不确定工作边界,产品经理主管们就会什么事儿都会做一点,却在自己最应该产生附加值的地方做得不够。Steve Johnson把这些人叫做“产品门房”。

2. 把活动与可交付产品跟企业绩效联系起来

    比起经营业绩和相关产品提供,直线型组织更关注可交付产品。这将产品经理主管们困于细节之中:各种模板、工艺流程、展示和发布计划会议。其他部门比起一以贯之的战略来说,更加在乎时效性。(有多少次因为我们的开发者们太懒,导致我们必须追求市场分析?导致我们必须以一个欠考虑的价格装配产品?)迅速——但仅仅是出于策略性的——导致产品管理就只是填写表格。

    产品经理主管必须礼貌地(但不是无情地)推进战略清晰化和既定经营成果,把“我们在做什么”直接同“为什么我们很重要”联系起来,问自己一些令人不快的问题:

   “如果市场占比隔尚未巩固,我们为什么又要开始发展?”

   “核心从消费者转向企业购买者,这改变了我们的技术优先策略和定价销售模式。我们来重新审视一下我们的产品吧。”

   “我们极力推进产品特色,而不是消费者利益,那消费者们干嘛在乎这个产品?”

   “再跟我说,为什么能买来现成的软件还要自己开发呢?”

   “销售量和你的收益预期相符合吗?”

3. 确保有着公司级别的产品战略

    许多公司的产品战略是缺失、有误或者混乱不堪的。多年的战略往往缺乏细节、忽视短期现实。比起长期战略选择,倒不如抓住短期期限。产品经理主管们会努力使产品具有广泛的适应力(它们往往都失败了)。因此还是需要推进一以贯之的战略和资源分配决策。

    产品经理主管不需要独自发明或者发掘战略,但他必须集全公司资源之大成来构建战略。好的战略应当强势维护,断不可因一时的风气之变、个体顾客的扩大等因素而随意地更改。产品经理主管要从战略高度推进技术资源在不同产品中的分配,而不只是参照上一年的预算。

4. 全力驱动投入

    我们都希望从客户和利益相关者那里得到投入,但其实市场投入往往缺乏反馈机制,都是随机的。每位产品经理主管都有自己独有的资源来追踪需求。销售方面(或支持方面、或营销方面、或工程方面、或服务方面)已经对改善需求感到厌倦,遑论这些需求从未真正地建立起来。

    产品经理主管需要整合和维护一个充满活力的输入流程,包括通用机制和访问列表。更为重要的是,她也要有指出“要求”不等于“得到”的勇气。改善的需求永远也不会满足,不管工程师团队的规模有多么庞大,来自客户和销售团队的需求都远远超过技术资源。总是有积压未办的事情。没有人希望他们新鲜出炉的创意不被关注,所以产品经理不得不耍耍政治手腕,这时候把下面这句话重复一百遍:

   “没错,我很欣赏你的创意,但是我们已经确定了A、B和C更为要紧,它们是是下阶段的工作。”

5. 为好的决策建立组织支持

    功能型组织会功能性地思考问题,有时候难免狭隘,这就需要鼓励推理性、跨功能的解决方式。多一点理性分析,少一点天马行空;多一点全局观念,少一点领地观念;多一点实际行动,少一点繁文缛节。好好想想上周在高管会议上作出的决策和为什么这么决策,要有强硬的市场逻辑。在总裁高度上作出决策的时候总会带有个人性、选择性和情绪性,因此就得有人扮演首席理性官(理性主管)的角色了,这个角色可能就是营销主管或者运营主管(首席运营官),但经常性的,这个角色是其实是产品经理主管。

6. 身经百战,经验丰富

    向那些杰出的产品经理主管们请教他们是如何拥有那些能力的,然后你就会听到宝贵的最早期的人生经验。产品管理主管面对困难重重,经验性也强,是书本上学不来的。纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行——做出选择并分析从前的选择,在产品战略和经济决策中经受锻炼,看聪明人协作成事远优于成为一亩三分地里最聪明的人。产品经理主管应该是被作为下一批领导者而培养的。

最后的话

    如果你是总裁,正在物色高层次的产品经理主管,不妨让候选人们就以上几条谈谈他们的经验。总会有人知道“好”是怎么个好法,知道如何建立起跨功能的伙伴关系,成为强大的产品团队。有其他强大技能的产品新手(首席技术官,或者国际知名的专家)会胜出。他们倾向于忽视细小的差别和组织挑战,他们能够建立其一个“厨房水槽”式的产品团队,这个团队中的个体产品经理主管能够对每个销售员、每个顾客、每个支持组织、每个用户做出快速反应,整个产品管理层会关注并取得成功。

    产品经理主管不是管理层中最重要的人,而且也没有最高的职位等级。一个有能力的产品经理主管,会促进形成更好的流程,更好的合作和相干的产品。如果是总裁,有意物色一个产品经理主管,记得,他们一定得有管理经验。